蓝月亮的同一款至尊洗衣液，经历了两种截然不同的命运。
2024年618，蓝月亮与头部主播做了一场盛大的专场直播：直播间当场送出5000台苹果手机，打破品类单场直播销售纪录。销量登顶，财报却触底。那一年蓝月亮营收增长近17%，净利润却由盈转亏，全年巨亏7.49亿港元。“货卖得越多，亏得越狠”，成了至尊系列最刺眼的注脚。
2026年，同样的至尊系列，却换了一副光景。8月20日，蓝月亮集团(06993.HK)发布2026年中期业绩报告。财报显示，报告期内，集团实现收益港币28.828亿元，亏损同比大幅收窄55.8%。同时，其报告期内集团持续优化费用结构、渠道体系及营销资源配置，降本增效成果显著，整体运营效率持续提升。
可以注意到，在京东超市，至尊系列洗衣液同比增长超60%，用户数同比增长超160%，销量与利润同步走高。
从越卖越亏到“量利双增”，蓝月亮至尊系列完成了一次教科书级的换道。
达播时代的“虚假繁荣”
至尊系列此前的困境，要从达人直播说起。
作为蓝月亮“浓缩+”战略的旗舰单品，至尊洗衣液具备高价值、高功效属性，本应卖出品质溢价。但达人直播的逻辑是“以价换量”：为了冲销量、抢榜单，品牌不断让利补贴，直播间里至尊洗衣液的价格从69元、79元一路被砍到30元上下。
价格体系崩塌的同时，营销费用疯涨。2024年，蓝月亮销售及分销开支从约32亿港元飙升至50.49亿港元，多投的18亿元营销费用，只换回12亿元的营收增长；营销费用占营收的比例，从2020年的28%涨至2024年的59%，几乎吃光全部毛利。
销量登顶，利润却消失了。榜单上的数字很漂亮，但退货损失、坑位费、投流成本、促销损耗，全都沉淀在品牌自己的账本上。更致命的是，靠补贴买来的流量是一次性的。优惠一停，用户就流失，下一次还得花更多钱把人重新买回来。
押注京东后，量利双增
2026年3月27日，蓝月亮与京东超市签下为期三年、目标50亿元的战略合作，把至尊「浓缩+」系列的核心阵地放在京东超市。半年过去，成绩单已经给出：上半年蓝月亮在京东侧实现双位数增长，至尊系列洗衣液同比增长超60%，除菌洗衣液同比增长约70%，至尊洗衣液用户数同比增长超160%；4月明星代言官宣当天，单日成交同比增长约130%，至尊新品日销超百万。
利润端同样在改善。自营模式省去了高额坑位费与达人佣金，销售费用率被拉回可控区间。2026年，蓝月亮销售及分销开支同比下降18.5%，钱花得更少更准，整体运营效率持续提升。
量利双增的底层逻辑：客群契合，流量可沉淀
同样是线上卖货，为什么达播让至尊系列“越卖越亏”，京东却带来量利双增？答案藏在两个词里：客群契合，用户可沉淀。
先看客群。至尊系列是高价值、高功效的高端产品，需要愿意为品质买单的用户。京东以高净值用户为主，他们对“高效、环保、健康”的洗涤理念接受度更高，与至尊系列的高端定位天然匹配。在京东，优质产品能精准对接高质量用户，成交效率大幅提升，价格体系也得以稳定。
再看流量。达播的流量是“买断式”的：一场直播一场流量，投流一停，增长归零。而京东是“人找货”的货架模式，用户带着明确需求主动搜索、下单，形成稳定的日销流入，这种流量是可以累积的。更关键的是，京东PLUS会员与蓝月亮会员体系打通后，一次性成交被沉淀为可复购、可运营的品牌资产，用户资产在京东不断滚雪球，而非每场直播后归零重来。
业内人士分析，这也正是蓝月亮看中京东作为“全国最稳定的日销平台”“全国商品全生命周期回报率最高的平台”的原因。从达播的一次性流量，到京东的可积累资产，至尊系列量利双增的背后，是蓝月亮对“流量”理解的彻底转变。
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